通过这次活动，初步了解了当地种植结构、所种植品种的行业现状，以及M基地的情况，学到新知识，结交了新朋友。下面，将整体情况分几个题目，简要总结如下：
一、考察的背景、目的
二、考察所了解的基本情况
三、这次考察的不足
四、小结与几点思考
五、对基地的发展建议
一、考察的背景、目的
（一）背景
基地联系到金饽饽联盟秘书，希望安排专家过去。此次由王涛主任和芮老师一起去考察，旨在将联盟专家在种植基地综合管理方面的经验，与M基地的现状相结合，给他们以支持。经金饽饽联盟秘书杜老师的两边协商，最终确定了考察时间。
（二）目的
1、为对方提供一些力所能及的支持。同时促进和推动双方的相互了解，也争取达成一些合作意向。
2、考察M基地，了解基地的管理、果品销售管理、组织结构、工资待遇、企业文化等一些导致企业内部的深层次问题。为提供进一步的服务打基础。
二、考察所了解的基本情况
从当前面临的资金紧张、人员缺乏等困境来说，M基地是当前很具有代表性的农业项目。但其一直坚持有机种植，并形成了一定的品牌影响，有较为深厚的底蕴，也是区别于其它很多类似基地的地方，尤其核心管理团队拥有丰富的管理经验，结合周边情况与政府大力发展所种植作物的决心，还是有着很好机会的。
目前整个区域内过千亩基地有30余家，都没做到正常盈利。综合看，M基地算是情况相对较好的。负责生产的老总多次强调，企业很清楚基地最后一公里的管理问题没解决好，但由于各种实际情况，感觉想做也做不好。一些具体情况如下：
（一）招工难，长工和中层技术人员不稳定，劳动力变化比较大：
1、当地政府大力发展所种作物，但发展有点盲目，导致劳动资源无序竞争，人员更缺乏，人的流动性更大，没有好的办法把人固定下来，即便签了长期合同，到了重点时间也可能流动，现在的法制环境，不能强迫员工留下，所以长工也不稳定。
2、新上项目挖老项目人才现象普遍，培养的人被高薪挖走。有时没有办法，给的工资低，人就走了。没有自然灾害，园主和雇工的矛盾自然少。因为出现绝产的自然灾害，基地没收入，没钱就很难有象样的激励机制，给高了也给不起。无法保障工人的收益，长工还有技术人员很难留下。
3、当地干活的基本都是老弱病残，除了少数照顾老人，家里有小孩上学的，基本没有年轻人能到地里干活。现在的人，有钱没钱的，都去附近的大城市打工。
（二）种植周期长，自然灾害、地方支持不到位、保险不到位导致资金紧张：
1、18年自然灾害，导致17年的计划全部失败。对于工人来说，不论基地如何，都首先要保证基本的工人工资收入。19年大丰收，但市场价格很差。然后20年是更严重的自然灾害。18年、20年的自然灾害，当地的所有基地，包括请来的各种专家，都没有办法，任何人都没有办法。很多基地出现绝收。
2、M基地四个园区，合计3000多亩，到现在为止，实际投入了6000多万。项目启动时承诺的资金补贴、园区三通等，除了修了点水泥路，其它都没有。电都是自己上的。滴灌系统的补助最后也没到位。
3、保险约定的是一亩地138，企业出38，地方出面补100，自然灾害时最高可以赔付3000。但实际是企业的38出了，地方这个钱没给保险公司，出现自然灾害后，最后一亩地只能赔几百元，实际意义有限。
（三）资金紧张导致不能精细管理，很多地只能粗犷方式管理，竞争力下降：
1、目前基地只有接近300亩的精品产品，由自己亲自管理。投入人工比例比普通的大约高20-30%以上。而大部分区域只能相对粗放管理，资金限制下，只能找零工来干，技术员太贵，现在情况下用不起。零工啥也不懂，只能差不多就行。
2、本地零工虽然干活差，但价格低，也只能用。外地请人来得保证他们收益。当地80元一天的人，差不多干干就心安理得了，甚至旁观外面来的一天拿150元的人，认为他们拿的多就该多干，而且要干好。农户自己种植，忙时亲戚朋友来，吃顿饭喝喝酒就可以了。但对于基地，显然不能这样管理，处理不好，好事就变坏事。
3、每斤比普通老百姓种植的大约一斤高2.7元成本,这个成本是计算的稳产情况的，增加的部分主要是资金成本。农资等综合成本比农户低，但是农户不算人力成本，没有资金成本。
（四）销售难有突破，一些线上操作变成了形象工程和业绩工程，没有实效：
1、基地出资组织了销售队伍，在市区还有专门的门店。虽然品质很好，一些送礼的，都专门来装M基地的产品去用。但整体销售情况并不理想。
2、收购商国内头部的企业都来过，包括百果园、永辉、盒马等等，但他们不给有机果品的价格，只能按绿色果品收购。
3、其他一些销售都是一些尝试，没有实质意义。今年一些直播项目做成了形象工程的，操作有些乱。有些打着扶贫帮贫的旗号，但实际让农民更贫了。网上的操作，价格不合理，导致按要求只能是亏损，不但不能赚钱，连打平都做不到。这导致只能装差果，差果又带来退货。不但花了功夫没卖货，还砸了牌子，影响很坏。
三、这次考察的不足
这次活动的成因，是M基地的领导看到肖然老师关于金饽饽联盟的文章，主动联系金饽饽联盟。因为之前并没有较深沟通，整个安排相对紧张。这些情况导致：
（一）前期的准备不足
双方都没有充分准备，考察时间相对紧张，缺乏更深度的探讨。对于基地走马观花，没能更多实地走访，直观上的感觉不够。也没能与基地的中层管理人员、普通员工进行沟通，对主要实质性的问题的探讨不足。
上述情况的发生，对于双方的实际感觉，有一些负面的影响，在内心或潜意识里，可能会存在草率的感觉。M基地请专家来，急于解决现实问题，而我们去考察，则是急于抽时间去了解情况，争取促成一些合作。但其实双方合作的前提条件是相互了解，真正解决实际问题也需要有执行层面的深度解决方案。这样急匆匆的考察，很难达到双方的预期目标。
（二）考察的内容并不清晰
一个种植基地虽然在经济上是一个微观个体，但从经营的角度，其所在行业、地方市场环境、地方政府的作用等等，都需要做相对全面的了解，做到行业分析与企业分析相结合，应该由面及里，有点有面。现场了解到基地对于人力资源紧缺、人才流动的种种困惑，感觉到还应该深入探讨基地内部管理情况，但时间缘故，只能是各讲各的侧重，相互有些了解，难以实现各自深层能力的碰撞，以产生真正的效益。
四、小结与几点思考
虽然有准备不足，时间紧张的实际情况，但大家都本着积极、真诚、达成理想成果的态度，努力促进项目向好的方向发展。通过考察交流，双方有了初步了解，也达成了一些共识，这些都对未来双方的发展有所价值。
就简单了解的情况看，M基地的几位老板在管理经验、社会经验方面都很丰富，但都对现实表现出了深深的无奈。基于此，有几点相对发散的思考：
1、表面遇到的问题非常多，而且在当地具有普遍性。其实这种情况在全国都有一定代表性，这些问题背后的深层原因，还是基地的老板和高层管理人员对农业理解不够，对所从事的具体品种所在细分行业不熟悉导致的。这种不熟悉，由于周边众多同行同样也处在困难中，有的基地老板们相互间找到了经营困难的“理由”。
关于基地技术人员缺乏、劳动力流动性大的情况。在南方柑橘区就有比较好的应对，由于种植时间长，民间自然形成了各种社会化服务的组织。如果当地政府，或者核心的几家大基地，能够联合起来，引导在所种植作物产业方面形成社会化、集约化服务组织，让规模种植基地真正实现成本低、质量好、效益高，就能解决很多的实际问题。这项工作，任何时候启动，都是应当的。
2、企业面临的资金问题是很多类似项目的通病。目前看，新建基地在规划上，要考虑三年的资金筹划，如果是三年才开始结果的果树，则至少要做五年的资金准备。日常经营，最少要做好三个月的滚动现金计划。因为农业不可控因素多，一旦发生不可预期的事件，出现未知支出，或业务不能按计划回款，整个计划出现偏差，整个工作就可能不通畅。比如出现极端天气，不论是基地受损，还是天气造成产品无法运输，都可能导致资金的短缺。资金短缺不及时解决，致使种植管理上的投入不足，不到位，就会进而造成很大的潜在损失。而因为资金短缺，核心人员的宝贵时间和精力不可避免的无谓消耗，也会带来整体效率的低下，团队效率不够，潜在损失也很大。
3、园子已经建立起来了，也有了几年的经验，运营成本相对已经变低了。把最低成本核算好，当前的重点工作，是做好组织模式的设计，然后真正找到能让各个分部门成功的合作伙伴。要下决心集中打造中层管理人才队伍，没有这个队伍，也难有成功的机会。目前看，需要15个优秀中层人员。对这15人，要保障收入。
五、对M基地的发展建议
项目当前面临的困难很多，但发展机遇也是明确的。群策群力，真正实现当地所种作物的区域品牌打造，作为头部种植企业，会得到各种资源的倾斜，成为真正的价值洼地。也就是说，在困难克服后，会有无限的前景。所以还是要下决心做好这件事，而且要有坚定的信心能做好。这样的决心与信心，是提升效率，真正突围成功的前提。几点建议：
（一）基本策略：
企业设立精品管理生产部门、粗犷管理生产部门、销售部门、农业社会化服务部门，核算好企业经营所需的最低资金需求，对前三个部门，每个部门都以解决基地基本生存为任务进行约束；第四个部门，要解决人员相对稳定与外部协作的任务。企业要安排四位最优秀的领导干部来分别负责四个部门，当前没有合适人选，通过内部介绍或推荐，解决核心管理人员的问题（通过外部协作解决也可以考虑）。
然后集中全部力量打造这四个核心部门：
1、精品管理生产部门：好看、好吃、有机，安全健康的果品；
2、粗犷管理生产部门：有机、好吃，安全、健康，的果品；
3、销售部门：好产品卖出好价格；可以经销本地及其它区域基地的果品，以及其它类型的水果，依托现有的销售资源，发展成一个相关性强的水果销售事业部。（比如现在榴莲赢利水平高，可以与有一手榴莲资源的水果商合作，解决部分收入问题）
4、农业社会化服务部门：科学管理，标准化管理。依托自有基地形成培训、对外技术或劳动输出的组织。这方面也是有成功案例的。除了果树修剪、疏花疏果、套袋等技术性工作，地头堆肥、基地自制石硫合剂等有效降低生产成本的“农工一体”工作，也由本部门承担，并对外提供相关服务，力争从综合农业服务角度，形成企业的利润中心。
各个部门，春节前就完成计划与工作任务，一切从实事入手。完成整项工作。
（二）工作要点：
1、资金平衡。需要现金的时间，对应现金的成本与策划。资金效率要用好。
2、团队建设。核心管理团队的建设放在第一位。建立核心管理团队后，由四个核心部门的管理人员负责招募对应的中层管理人员，在基层组织建设上，以基地加农户（公司加农户）为发展目标。
3、平台化建设。结合资金情况，最激进的情况，可以考虑把整个项目开放管理，对全国开放，对全省开放，对全市和县区开放。整个项目平台化。
4、基地总负责人，负责协调政府关系及申请政策。企业规模和地位已经具备，这方面的资源作为重要的营业外收入，也需要重点关注。
最理想的成果，是能够由当地政府出资源，牵头打造区域农产品品牌。
当前基地的发展，需要真正开放。有农业情怀的朋友，寻找好产品的朋友，有缘遇到且能随缘相助的朋友。大家都参与进来。团结一切可以团结的力量，打好翻身仗！
因为这次考察基本是走马观花，深入探讨不足，对当地更多情况，以及自己知识和能力也有限，看问题和分析问题，都肯定有片面、表面的现象。虽然通过事后的一些研究做了补充，但肯定还有大量不足的地方。请朋友们在看后，能多提宝贵意见。
附：参观后现场给出的书面建议（仅供借鉴）
一、基于当前情况的核心工作思路：开源、节流、 整合
开源：梳理营销资源，提升品牌价值，提高销售价格；（目标：多卖200万）
节流：降低农资及人工投入成本；（目标：少花150万）
整合：通过年前创业项目整合种植、销售资源。（目标：引入价值300万资源）
二、当前具体工作：
（一）、种植管理制度的优化总结经验教训，借助外脑，逐步落实“公司+承包户”的创新模式。近期工作，首先有个创新模式的初步设计，然后分头与内部、外部的可能合作伙伴多沟通，梳理出合理的收益分配模式与风险共担模式，为年前创业项目提供适合当地实际情况的合作文本（合同）。
（二）、企业平台化发展
1、农业技术平台化：提供标准化的农资使用技术，承包人员（承包户或合伙人）只进行操作，不需要其了解其中的科学原因，培训内容侧重质量与标准理念、管理与设施使用知识，而非农业技术类知识。对于修剪、套袋、摘果、选果等有职业队伍能够完成的工作，考虑通过社会化解决。在这样的设计下，持续提高自有人员的效率，最终实现承包户的“长工化”。
2、市场营销平台化
1）精品果引导：少量地块通过引进外脑，进行精品管理，实现高质高价；
2）有机绿色果上量：真正以消费者为导向，多渠道、多模式对外销售；
3）品牌资源支持：通过严格的有机高品质果品、品牌传播，为渠道客户赋能。
3、产业能力平台化
1）政府合作：配合并支持地方政府完成乡村振兴、果业发展、创业创新等工作；
2）同行协作；
3）上下游合作： 目前而言，企业发挥自身在产业链中价值，整合产业链资源的工作，可以将当地政府的创业大赛活动作为切入点，策划一个由M基地主导的“会中会”，实现低投入大影响、多成果，在新的生产季来临前，完成企业良性发展的各项准备工作。
三、外部合作建议：外部合作是为了更好的解决生存与发展问题。从当前角度，首先要解决年前的基本问题，同时，规划明年更高层面的合作。在企业当前没有形成完善的经营模式的情况下，一些关键环节用好外脑，与外部合作，能够减少方向上出现偏差，减少未来不可控的损失。
